Финансовый директор

Бережливое производство

561
Бережливое производство
Чернова Евгения
руководитель отдела финансового контроля ООО «Аплеона ХСГ»
Бережливое производство – это система управления предприятием, придуманная японцами. Предлагаем поговорить подробнее, что такое бережливое производство и какие из его идей можно взять на вооружение для повышения эффективности бизнеса.

Согласно исследованию ОЭСР, производительность труда в России – самая низкая в Европе и находится на уровне Чили. В экономически сложный период повышение производительности может стать ускорителем для бизнеса, помочь ему в конкурентной борьбе и вывести на лучшие финансовые показатели. Внутренние ресурсы предприятия неисчерпаемы, говорят методичные японцы. Посмотрим, какие из идей изобретенной ими концепции бережливого производства можно взять на вооружение для повышения эффективности бизнеса (см. также, как считать и анализировать производительность труда).

Что такое бережливое производство

Бережливое производство – это система управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.

Перед тем, как раскрывать суть теории, хочу написать о том, что бережливое производство — это культура производства, а не набор инструментов и методов совершенствования и повышения эффективности работы. Внедрение системы бережливого производства подразумевает, что все работники предприятия знакомы с основами этой теории, принимают ее и готовы строить свою деятельность в соответствии с ней.

Как возникла идея бережливого производства

Идея бережливого производства зародилась в Японии. Поводом для рождения концепции стала Вторая мировая война, после которой требовались масштабные усилия по восстановлению производства, инфраструктуры, страны в целом, а ресурсы были крайне ограничены. Именно в таких условиях основатель концепции Тайити Оно внедрял свою систему управления на заводах компании Toyota, руководителем которой являлся. Впоследствии, Toyota production system (TPS) была преобразована американскими исследователями в систему Lean manufacturing (с английского «стройное, бережливое производство»). Lean manufacturing включает в себя не только наработки Toyota, но и передовой опыт компаний «Форд», трудов Ф. Тейлора и Э. Деминга.

Поскольку реалии России на сегодняшний день позволяют если не сравнить уровень развития производства с послевоенной Японией, то провести некоторые аналогии, руководителям, заинтересованным в налаживании и восстановлении деятельности предприятия, будет полезно больше узнать о философии бережливого производства и применении ее на практике.

Да, безусловно, применив инструменты бережливого производства на практике, вы получите результат в виде повышения производительности. Но только осознав и сделав бережливое производство частью культуры на своем предприятии, вы добьетесь ощутимых результатов. Возможно, даже совершите небольшую промышленную революцию.

Основы бережливого производства

Основа теории бережливого производства – это ценность для потребителя. Все процессы, происходящие на предприятии, рассматриваются с точки зрения создания дополнительной ценности. Те процессы, которые создают эту ценность, важны и должны осуществляться. Цель системы: свести остальные процессы к минимуму или полностью ликвидировать их. Достигается эта цель анализом и устранением потерь на производстве.

В теории выделены несколько видов потерь:

  1. Перепроизводство, захламление склада готовой продукции.
  2. Ожидание. При отсутствии налаженного производственного процесса возникают простои, это добавляет стоимости продукту.
  3. Ненужная транспортировка. Чем меньше перемещений материальных ценностей в пространстве, тем ниже расходы.
  4. Лишние этапы обработки, не добавляющие существенной ценности
  5. Лишние запасы сырья и материалов.
  6. Брак и дефекты. Существенная потеря, которая отражается на расходах и имидже предприятия.
  7. Нереализованный потенциал сотрудников. Доверие и внимание к людям – ключевой элемент системы
  8. Перегрузка и простои вследствие недостаточного планирования.

Основатели теории предлагают стремиться к непрерывному уменьшению перечисленных потерь. Независимо от позиции предприятия на рынке и его финансовых показателей, оно должно постоянно совершенствовать свои процессы. Т.е. реализация бережливого производства – это не одномоментная акция «настроил и все работает» а непрерывный процесс, длящийся годами.

История развития теории вполне соответствует ее идеям, так как формирование принципов и методов управления произошло не сразу, и даже не за 10 лет. Принципы пережливого производства формулировались, начиная с 20-х годов прошлого столетия и дополняются новыми идеями со сей день, подтверждая стремление к непрерывному совершенствованию.

Принципы бережливого производства

  1. Управленческие решения принимаются с учетом долгосрочной перспективы, даже в ущерб краткосрочным финансовым целям.
  2. Процесс должен быть организован в виде непрерывного потока.
  3. Производство функционирует по системе вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
  4. Работа должна вестись равномерно.
  5. Если того требует качество, нужно остановить производство, чтобы решить проблему.
  6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам (см. девять фатальных ошибок в делегировании задач).
  7. Использование визуального контроля, чтобы быстро определить проблемы.
  8. Использование только надежной технологии
  9. Нужно воспитывать лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
  10. Постоянное внимание к людям, поиск незаурядных людей и формирование команды, исповедующей философию компании
  11. Уважение к партнерам и поставщикам, формирование перед ними трудных задач и помощь им в совершенствовании
  12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами
  13. Решения принимаются не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряется решение без промедления
  14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования

На основе идей и принципов бережливого производства и с использованием многолетней практики сначала таких автомобильных гигантов, как Toyota и General motors, а затем и корпораций Intel, Caterpillar, Kimberley-Clark, Nike были выработаны методы бережливого управления производством. Всего более тридцати, но в статье рассмотрим основные десять, действующие для наиболее широкого спектра производств.

Инструменты бережливого производства

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

Данный инструмент подразумевает создание наглядной и понятной карты формирования ценности для клиента – продукта или услуги. По сути это графическое изображение бизнес-процессов предприятия и дальнейшая их оптимизация (см. пошаговый алгоритм по оптимизации бизнес-процессов). Картирование потока дает возможность увидеть картину деятельности предприятия с точки зрения действий, создающих дополнительную ценность, и нет. Также после проведения картирования заметнее становятся узкие места на производстве, определяется путь к улучшению ситуации.

2. Вытягивающее поточное производство (pull production)

Механизм «вытягивания» состоит в том, что каждый предыдущий этап производит только то, что заказывает у него последующий. Поскольку последним в цепочке этапов стоит потребитель, инструмент вытягивающего поточного производства означает максимальную клиентоориентированность.  Высшим выражением такого потока является «поток в одно изделие», где каждое изделие на каждом этапе производится под заказ и нет запасов сырья, незавершенного производства, готовой продукции вообще. Ясно, что достижение «потока в одно изделие» — это, скорее, утопия. Но постоянное внимание к управлению запасами их минимизация – это действенный инструмент снижения затрат.

3. Система КАНБАН (CANBAN)

CANBAN в переводе с японского – карточка. Суть этого метода бережливого производства состоит в том, что подразделение – «заказчик» формирует для подразделения - «поставщика» карточку производственного заказа, и подразделение – «поставщик» снабжает «заказчика» точно тем объемом сырья, комплектующих или готовой продукции, которое было заказано. CANBAN может действовать не только внутри одного предприятия, но и между несколькими предприятиями внутри холдинга или даже с поставщиками. Таким образом, промежуточные склады и склады готовой продукции уменьшаются вплоть до нуля. Но применение инструмента CANBAN подразумевает высшую степень согласованности между звеньями цепи поставок, иначе чревато срывами производства. Еще одним весомым плюсом системы CANBAN является своевременное выявление брака, которое при массовых поставках порой скрыто. Поэтому целью CANBAN является не только «ноль запасов», но и «ноль дефектов».

4. Кайдзен (KAIZEN)

Слияние двух иероглифов «кай» и «дзен» («изменения» и «хорошо») – это философия непрерывного совершенствования бизнес-процессов в общем и каждого отдельного процесса, в частности. Инструмент хорош тем, что показывает общую методику работы над процессами и применяться может в любой производственной, непроизводственной сфере и даже в любой сфере жизни вне работы. Идея кайдзен состоит в том, что каждый работник от оператора до руководителя компании несет определенную ценность и должен непрерывно стремиться улучшить ту часть процесса, за которую он несет ответственность. Двумя составляющими кайдзен являются идеи улучшения и решительность, действия по воплощению идей в жизнь.

5. 5S

Система 5S описывает продуктивную организацию рабочего места и укрепления рабочей дисциплины.

S – sort – сортировка. Разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от ненужных.

2S- set in order – соблюдение порядка. Организация хранения нужных вещей, инструментов.

3S – shine – уборка, поддержание порядка.

4S – standardize – фиксация единообразных «хороших практик».

5S – sustain – совершенствование, непрерывный рост.

6. Just in time (точно в срок)

Инструмент бережливого производства предполагает изготовление и поставку сырья, деталей и комплектующих не ранее и не позднее момента возникновения потребности в этих материальных ценностях. Инструмент связан с описанным выше «Вытягивающим производством» и помогает снизить остатки сырья на складах, расходы на хранение и перемещение, повысить денежный поток. Не все поставщики могут обеспечить поставку точно в срок, поэтому обычно при использовании этого инструмента круг поставщиков сужается и с оставшимися налаживаются тесные и долгосрочные партнерские отношения.

7. Быстрая переналадка (SMED — Single Minute Exchange of Die)

Метод призван сократить время простоя оборудования во время переналадки с помощью преобразования внутренних операцию во внешние. Внутренние операции – это те, которые производятся во время остановки оборудования, внешние – те, которые совершаются пока оборудование еще работает или уже работает.

8. Система общего обслуживания оборудования (Total Productive Maintenance)

Предполагает, что в обслуживании оборудования участвует весь персонал, а не только технические сотрудники. В основе системы лежит как выбор наиболее высококачественного и модернизированного оборудования для предприятия, так и обеспечение его максимальной производительности, и продление срока его службы с помощью графиков профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки.

9. Поиск бутылочного горлышка

Или, по-другому, поиск слабого звена. Инструмент основан на том, что в производстве всегда есть узкое место. И все производство не может становиться эффективнее, пока не найдено и не расширено это узкое место. Поиском слабого звена нужно заниматься периодично, в этом залог совершенствования производства.

10. Gemba. «Место сражения»

Этот инструмент призван постоянно напоминать, что главное действие («сражение») происходит не в головном офисе, а в производственных цехах. Это запланированный (регулярный) или незапланированный (например, из-за проблемы) выход руководителей на производство, который позволяет увеличить вовлеченность руководства в процесс, получить информацию «из первых рук», сократить расстояние между работниками и руководителями.

Примеры использования бережливого производства в России

Безусловно, внедрение системы бережливого производства в России – это трудная и очень энергозатратная задача. И провал во внедрении –  один из вероятных сценариев развития событий. В первую очередь, из-за российского менталитета, который сильно отличается от японского. Готова поспорить, что даже дочитав эту статью до конца, вы ощутили гнет монотонности и желание вырваться из этой бесконечной гонки за совершенство. Но хорошей новостью здесь будет то, что русские обладают недостижимым для японцев творческим потенциалом, поэтому вы всегда сможете творчески обыграть внедрение бережливого производства и не превращать это в унылую каторгу из диаграмм, правил и идеального порядка.

Некоторые ваши коллеги уже воспользовались «лучшими практиками» системы бережливого производства и сейчас пользуются ощутимыми конкурентными преимуществами. Например, группа ГАЗ уже в течение 14 лет внедряет систему бережливого производства и получает такие результаты, как снижение объема незавершенного производства на 30%, увеличение производительности труда на 20-25% каждый год, сокращение времени на переналадку оборудования до 100%, уменьшение производственного цикла на 30%.

В РУСАЛЕ с 2013 года пошли еще дальше и начали подключать к системе бережливого производства поставщиков, в первую очередь транспортные компании. Поскольку затраты на логистику составляют львиную долю себестоимости продукции РУСАЛА, такой подход дал экономию в 15% на затраты в течение 5ти лет.

Комплексное применение инструментов бережливого производства в объединении КАМАЗ позволило получить значимый экономический эффект в виде: снижения такта в 1,5 раза, высвобождения 11 тысяч штук крупногабаритной тары, сокращения запасов на 73 млн. рублей, сокращения производственных площадей на 30%.

Путь к успехам занял у перечисленных компаний от 7 до 15 лет, но теперь рыночные позиции этих компаний недостижимы для внутренних конкурентов. Поэтому советом для начавших внедрение системы бережливого производства будет не бросать начатое при отсутствии результатов в ближайшие месяцы и годы, ведь «Путь осилит идущий».

Внедрение бережливого производства: пример предприятия

Наталия Соловьева, финансовый контролер предприятия по нанесению металлопокрытий, к.э.н.

В 2013 году наша компания (российское предприятие со стопроцентным иностранным капиталом) приступила к внедрению концепции Lean Production (бережливое производство). Тогда это воспринималось как экзотическое мероприятие, поглощающее массу ресурсов и приносящее сомнительную экономию. Пришлось преодолевать сопротивление персонала, который полагал, что «и так хорошо работаем». Несмотря на это шаг за шагом мы продолжали переходить на «бережливые рельсы». Сейчас вся компания работает по принципам Lean.

Шаг 1. Разработка оценочных ведомостей

Успешно реализовать проект удалось во многом благодаря созданию системы оценки результатов, позволяющей направить деятельность всех подразделений в единое русло для достижения общих целей. Происходило это так.

1. Отдел контроллинга изучил оценочную ведомость Hoshin Kanri (Hoshin Kanri в переводе с японского означает «менеджмент общих, всеобъемлющих целей»). Вывод был следующий: ее можно и нужно взять за основу системы оценки результатов работы компании. Уникальность этой ведомости в том, что она построена на выборе KPI каскадным методом от заданной руководством холдинга концепции развития до ее практического воплощения на производстве по цепочке: Концепция международного холдинга × Концепция предприятия в России × Стратегия × Бюджет × Экономические цели × Цели QKL (Q — Qualität (Качество), K — Kosten (Затраты), L — Lieferservice (Своевременность выполнения заказов)). Цели QKL — это как раз то, за что нам платят клиенты и над чем мы должны непрерывно работать.

2. Экономические KPI из стратегии и бюджета были трансформированы в производственные KPI по целям QKL. Для этого мы разработали оценочные ведомости трех уровней:

  • для предприятия в целом (ответственность топ-менеджеров);
  • для отдельных подразделений (ответственность руководителей производства, логистики, ремонтного цеха и пр.);
  • для производственных команд (ответственность мастеров производственных участков предприятия).

3. KPI, включаемые в ведомости, разделили на категории/блоки QKL. Количество KPI небольшое. Мы взяли только самые основные показатели — те, на которые сотрудники могут действительно повлиять. Например, показатель EBITDA включается только в ведомости уровня предприятия и отдельных подразделений, поскольку производственные команды имеют лишь опосредованное влияние на финансовый результат предприятия и многие виды затрат (аренда, консалтинговые и аудиторские услуги и пр.) находятся вне зоны их влияния.

4. Привели показатели в удобный для использования вид. Целевые показатели стратегии и бюджета компании представлены в евро. В оценочной ведомости предприятия в целом и отдельных подразделений единица измерения производительности труда — валовый доход евро/рабочий час. Но в ведомостях команд мы решили использовать значения KPI в. натуральном выражении или в процентах к выручке. Поскольку, например, для работника цеха данные в евро о его производительности труда совершенно неинформативны по двум причинам:

  • из-за существенного влияния фактора цены, который от производственного персонала не зависит;
  • из-за волатильности курса, не позволяющей верно оценить динамику показателя.

Ключевой показатель для анализа затрат оценивается в процентах как отношение производственных затрат к выручке, согласно плановым нормативам (см. табл. 1). К производственным затратам, включенным в ведомость команды, отнесены:

  • расходы на приобретение материалов (металл и химикаты);
  • ФОТ;
  • расходы на ремонт, энергоносители, утилизацию и транспорт.

Таблица 1. Оценочная ведомость на уровне команды (извлечение)

Иконка zipСкачать полную версию оценочной ведомости на уровне команды

Категория

Показатели

ед.изм.

Факт 2014

План (бюджет) 2015

Статус достижения цели

Стратегия 2014

январь

февраль

март

План

Факт

Статус

План

Факт

Статус

План

Факт

Статус

Качество

Затраты на исправление брака / выручка

%

1,2%

0,3%

0,3%

0,7%

2,3

0,3%

1,0%

3,3

0,3%

0,9%

3,0

0,3%

PPM (брак/млн шт.готовой продукции)

шт.

1300

1000

1000

1350

1,4

1000

1200

1,2

1000

1200

1,2

1000

KVP(мероприятия по непрерывному улучшению)

шт.

20

24

2

0

0,0

2

1

0,5

2

4

2,0

24

Затраты

Производительность, кг / раб. час

кг

1800

2000

2000

1750

0,9

2000

1820

0,9

2000

1850

0,9

1850

Затраты на материалы / выручка

%

15%

14%

14%

15%

1,1

14%

15%

1,1

14%

14%

1,0

14%

Кол-во сотрудников

чел.

45

40

45

45

1,0

43

45

1,0

40

41

1,0

42

Затраты на персонал / выручка

%

10%

8%

8%

10%

1,2

8%

10%

1,3

8%

9%

1,1

8%

Ремонтные затраты

тыс.€

50

36

3

0

0,0

3

3

0,9

3

8

2,8

60

Затраты на энергоносители

тыс.€

130

138

10

8

0,8

14

12

0,9

15

13

0,9

140

Производственные затраты /  выручка

%

45%

40%

43%

47%

1,1

40%

42%

1,1

39%

40%

1,0

43%

В блок «Затраты» включен также показатель общей эффективности оборудования (OEE, overall equipment effectiveness).

В денежных единицах дополнительно отражены только ремонтные и энергетические затраты как наиболее критичные и жестко ограниченные бюджетом.

Дело в том, что производственный персонал на эти затраты очень существенно влияет. Так, за счет внедрения совместно с цехом ремонта мероприятий по экономии (в частности, уменьшение мощности вытяжных систем, сокращение зон освещения, ремонт трубопроводов, установка счетчиков) можно значительно сократить расход энергоносителей.

Шаг 2. Создание системы оценки результатов

Оценка результатов работы производится в несколько этапов.

1. Измерение показателей: факт (данные ERP SAP или расчетные данные).

2. Оценка результата: план — факт — статус (статус считается как соотношение факт/план). Сравниваемые периоды — факт прошлого года, план и факт текущего года с разбивкой по месяцам. В таблице 1 оценивается факт настоящего месяца, а также период накопительным итогом с начала года. Статус в таблице — это соотношение факта и плана из бюджета. Данные из стратегии даны информационно. По ряду показателей (затратам на исправление брака, производительности, ОЕЕ) по итогам года проводится benchmarking с аналогичными профит-центрами других предприятий, входящих в холдинг.

3. Маркировка результата по принципу светофора:

  • зеленый — в рамках нормы (дальнейшее наблюдение);
  • желтый — небольшое отклонение от нормы (анализ потерь, первичные действия);
  • красный — критичное отклонение (активные действия).

Выбирая «цвет сигнала» при оценке результата, мы обязательно учитываем приоритетность показателя и его особенности для конкретного предприятия. Например, в марте фактические ремонтные затраты существенно превысили плановые — в 2,7 раза, но отклонение отмечено не красным, а желтым (см. табл. 1), поскольку по данному показателю важен итог за год, а превышение в I квартале будет выровнено в следующие месяцы. В то же время количество сотрудников в марте превысило план на 2,5 процента (всего на одного сотрудника), но цвет сигнала желтый, а не зеленый, поскольку оптимизация персонала на данном участке является одной из наиболее срочных задач и даже один лишний сотрудник — это непозволительная роскошь.

Шаг 3. Проведение мероприятий по улучшению

После оценки результата эстафета передается отделу контроля качества. Проводится анализ потерь и разработка цикла PDCA (plan- do-check-act), то есть: Планирование × Действие × Проверка × Корректировка.

Каждая команда внедряет Kata (Каtа — регулярные действия, практикуемые снова и снова, пока они не станут новой привычкой). Иными словами, проводятся различные мероприятия по улучшению. Приведу несколько примеров.

1. Для повышения OEE разрабатываются Kata по увеличению технической доступности оборудования (оптимизация профилактических ремонтных работ по поддержанию оборудования в исправности).

2. Для повышения производительности разрабатываются Kata по увеличению загрузки деталей в барабан и сокращению рабочих часов (усовершенствование конструкции барабанов для максимизации их загрузки, снижение времени простоев, введение смежных рабочих функций).

3. Для снижения энергетических затрат разрабатываются Kata по сокращению расхода пара, воды, электричества на килограмм произведенной продукции. К ним можно отнести такие меры, как ежедневный контроль расхода энергоносителей по показателям счетчиков, анализ потерь, отключение воды в нерабочие часы и электричества в неиспользуемых помещениях.

Шаг 4. Анализ экономического эффекта от реализуемых мероприятий

Оценка экономического эффекта реализуемых Kata проводится отделом контроллинга ежеквартально. Для каждой Kata выбираются индикаторы оценки (см. табл. 2).

Таблица 2. Пример оценки экономического эффекта от реализуемых Kata

Иконка zipСкачать пример оценки экономического эффекта от реализуемых Kata

№ 

Kata на участке металло-
покрытия R1

Модератор

Статус на  01.01.15

Конечная цель на  31.12.15

Промежуточная цель на  31.07.15

Статус на  31.03.15

Экономический эффект, I кв. 2015, €

1

Повышение технической доступности линии, %

Мастер цеха ремонта

96,0%

99,5%

98,0%

96,0%

2

Увеличение загрузки, кг/барабан

Технолог

75

100

95

77

Оценка по итогам полугодия

3

Сокращение рабочего времени, ч

Мастер участка металлопокрытия R1

0

–1200

–300

–300

1100

4

Уменьшение расхода пара, гкал/кг продукции

Мастер цеха ремонта

0,0007

0,0004

0,0005

0,0005

9000

Рассмотрю подробнее Kata «Повышение технической доступности линии». К началу реализации Kata доступность данного участка металлопокрытия составляла 96 процентов. На конец года установлена цель — 99,5 процента, то есть участок должен быть полностью отремонтирован, технически исправен и доступен для проведения гальванической обработки деталей практически 24 часа в сутки. На конец I квартала доступность линии по-прежнему составляет 96 процентов, улучшений нет, экономический эффект нулевой.

Чем объяснить отсутствие положительной динамики, есть ли объективные причины, которые пока невозможно преодолеть, и какими должны быть дальнейшие мероприятия — все это станет темой очередного (или внепланового) совещания по внедрению Kata.

По некоторым Kata положительный результат не может быть достигнут из-за влияния внешних факторов на работу предприятия. То есть нужно всегда видеть, что стоит за цифрами. Например, достичь планового показателя производительности временно не удается из-за низкого объема загрузки деталей в барабан по причине доставки деталей заказчика мелкими партиями.

Наглядное представление результатов совместного кропотливого труда — информационные табло с ведомостями Hoshin Kanri для команд и оценкой экономического эффекта — мы разместили непосредственно на производственных участках. Это ощутимо улучшило отношение к «принудительным инновациям» и даже способствовало проявлению инициативы на местах по разработке новых мероприятий.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансистов.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Когда вы посещаете страницы сайта, мы обрабатываем ваши данные и можем передать сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – обратитесь в техподдержку.